Desafios da governança na era da incerteza

Ao anunciar, em setembro de 2026, que deixava a presidência do conselho da Berkshire Hathaway aos 96 anos, para se tornar presidente emérito e seguir apenas como membro do board, Warren Buffett resumiu a passagem numa frase que ficou: “O tempo sempre vence”. A sentença carrega duas lições que interessam a quem pensa governança. A primeira, de que tudo se move, mesmo o que pareça perene. A segunda, de que o desempenho do passado serve como aprendizado, mas não como guia do futuro. O que se exige de um conselho, hoje, é olhar para a frente. E é justamente isso que me traz de volta a um tema sobre o qual faz tempo que não escrevo, apesar de integrar o Board da Gazeta Mercantil.

Dois aspectos chamam a atenção, porque o momento pede reflexão e não julgamento. O primeiro é um paradoxo brasileiro. Nos últimos anos, a formação de conselheiros se multiplicou. Instituições como IBGC, Board Academy, Fundação Dom Cabral, entre outras, criaram cursos, certificações e trilhas que prepararam um contingente grande e qualificado de profissionais para atuar em conselhos. O problema é que a criação de conselhos não cresce na mesma proporção, sobretudo nas pequenas e médias empresas. Há uma razão estrutural para isso. O conselho de administração é exigido por lei apenas para certos tipos de companhia, como as sociedades anônimas de capital aberto. Já o conselho consultivo, que seria o formato ideal para empresas de menor porte, é facultativo. O resultado é uma conta que não fecha, muitos conselheiros bem formados e experientes disponíveis, e poucas cadeiras para ocupá-las, porque prevalece a indicação e não a qualificação.

Esse descompasso é uma perda para os dois lados. De um lado, profissionais preparados que não encontram onde e como contribuir. De outro, empresas que seguem privadas daquilo que um bom conselho oferece: uma perspectiva externa e independente, capaz de qualificar a estratégia e de olhar o negócio com o distanciamento que o dia a dia da gestão não permite. E aqui entra o papel do executivo principal. O CEO precisa do conselho para tornar as decisões mais assertivas, e não para cumprir formalidades. Quando as decisões são determinadas pela urgência ou para atender os controladores, via de regra, o negócio naufraga. Temos uma lista enorme de exemplos recentes, a começar pelas Casas Bahia, Tok & Stock, Mobly, Braskem, Marabraz, Habib’s, Raízen, Oncoclínicas, Chilli Beans, entre outras.

Em tempos de inteligência artificial, a carência de diálogo se torna mais evidente. Um estudo do Boston Consulting Group mostrou que CEOs e conselhos até se alinham sobre a necessidade de adotar IA, mas divergem sobre a velocidade de implementação. Sem um conselho ativo e preparado, essa conversa simplesmente não acontece, e a empresa decide no escuro sobre um dos temas mais decisivos da década.

O segundo aspecto é mais delicado. Ter um conselho tecnicamente bem formado, com boas credenciais e reuniões regulares, não é garantia de que ele esteja de fato cumprindo o seu papel. Mesmo que seja difícil de encarar, há momentos em que é preciso reconfigurar o foco. Uma análise recente da consultoria Heidrick & Struggles, assinada por Dorothy Badie e Jay Bevington, aponta com precisão onde estão os ajustes necessários, e vale trazê-los aqui, traduzidos para a nossa realidade.

O primeiro ajuste é deslocar a atenção da aprovação da estratégia para a supervisão da execução. Não basta saber se o plano foi aprovado, é preciso saber se o conselho está equipado para acompanhar a entrega desse plano num ambiente volátil. Isso significa testar premissas sob pressão, seguir um conjunto de indicadores antecedentes, aqueles que sinalizam o futuro em vez de se espelhar no passado, e manter contato direto com os executivos que estão abaixo do CEO e que fazem a empresa funcionar. O segundo ajuste é tratar a renovação e a sucessão do conselho como um processo único e contínuo, e não como exercícios avulsos. O padrão antigo tende a substituir igual por igual, privilegiando quem já foi conselheiro, quando a pauta atual pede fluência em tecnologia, inteligência artificial, segurança cibernética, capital humano e leitura geopolítica. Renovar pela renovação não basta. É preciso renovar com as competências certas para a época em que vivemos.

O terceiro ajuste é encarar a governança da inteligência artificial como competência do conselho inteiro, e não como tema de um comitê isolado ou de uma única apresentação. A supervisão de IA já entrou na pauta, mas a fluência dos conselheiros ainda perde para a velocidade da tecnologia. O diferencial passará a ser a capacidade de orientar a gestão com segurança sobre onde aplicar IA, quais riscos são aceitáveis e quais salvaguardas são inegociáveis. E o quarto ajuste, que costura todos os outros, é a agilidade. Se a resiliência é o resultado que se busca, a agilidade é a capacidade que leva até ele. O risco maior não é o conselho reagir mal à disrupção, é reagir devagar demais, preso a um ritmo fixo de reuniões e a uma burocracia que atrapalha a qualidade da decisão no momento em que exige agilidade.

Reunindo os dois aspectos, chego ao ponto que me parece central. De um lado, temos conselheiros experientes à espera de um assento. De outro, conselhos que se beneficiariam justamente dessa experiência para se recalibrar. A ponte entre esses dois lados é, talvez, o que a governança brasileira mais precise construir. E aqui uma reflexão que vale para conselheiros e conselhos. Vivemos um duelo permanente entre dúvidas e certezas na hora de decidir. Nesse cenário, a experiência se torna um ativo valioso, que nem sempre é reconhecido à altura. A régua da governança, como observam os próprios especialistas, está subindo mais rápido do que a percepção dos conselhos. Em 2026, os conselhos mais eficazes não serão os que fazem mais do mesmo, e sim os que tiverem a maturidade de adaptar o seu modelo de supervisão a um mundo que mudou, onde os nexialistas, por exemplo, têm que estar presentes. Reconfigurar o foco não é admitir fracasso. É a forma mais madura de olhar para a frente, como sugeriu o velho Buffett antes de passar o bastão. Afinal, o tempo não para.

Referências verificadas

Warren Buffett: em carta aos acionistas de 18 de setembro de 2026, anunciou que deixa a presidência do conselho da Berkshire Hathaway, tornando-se presidente emérito e permanecendo como membro do board, com o filho Howard Buffett assumindo a presidência. A frase “o tempo sempre vence” é tradução de “Father Time always wins”, usada na carta. Fontes: CNN Business, CBS News e PBS News, setembro de 2026.
Estudo do Boston Consulting Group sobre alinhamento entre CEOs e conselhos quanto à adoção de inteligência artificial e divergência sobre a velocidade de implementação: citado no artigo de referência fornecido pelo autor.
Análise da Heidrick & Struggles, de Dorothy Badie e Jay Bevington, sobre as quatro mudanças de foco na atuação dos conselhos (da aprovação da estratégia à supervisão da execução; renovação e sucessão como processo contínuo; governança de IA como competência de todo o conselho; e agilidade como fio condutor). Menção ainda a artigo de Tomas Chamorro-Premuzic sobre a redefinição dos papéis de CEO e conselho na era da IA.
Contexto brasileiro: multiplicação de cursos e certificações de conselheiros e caráter facultativo do conselho consultivo para empresas de capital fechado, ao contrário do conselho de administração obrigatório em sociedades anônimas de capital aberto.